volotea EXECUTIVE COACHING - COACHING DE DIRIGEANTS - PARIS

Executive - Coaching

Accompagnement des dirigeants, des équipes et des organisations

  • Accompagner le dirigeant

    Accompagner le dirigeant dans sa capacité de projection, dans la conduire des décisions, l’innovation, la résolution des dysfonctionnements, la cohésion au sein de l’entreprise, le changement (renforcement du leadership, des compétences relationnelles, confiance, prise de poste, gestion du stress, des conflits...

  • Renforcer les équipes

    Accompagner les membres de l'équipe dirigeante vers une meilleure connaissance de l’autre et de ses besoins, une amélioration de la solidarité, de la prise de décision collective, une meilleure adhésion à la culture d’entreprise

  • Ecouter l'entreprise

    Un coaching d'organisation intégrant des solutions de diagnostic et de pilotage par l'intelligence collective permettant aux dirigeants de choisir des modes opératoires adaptés, précis et qui respectent le capital humain

  • A vos côtés avec énergie et passion

    Quelques références

    Cork-supply - Bolloré Média Digital - Vinci - Clinique Jean Villar - Nouvelle Aquitaine - Caterpillar - Ansell - Groupe Delmas - Noremat - Solécobois - Volotéa - Institut Français du cheval et de l'équitation - Caillor - Robert et fils - l'Onglerie - Groupama - Monteil consulting - Air liquide - Euratlantique - La Poste - ADHAP - Saft ...

    POUR ALLER PLUS LOIN

    Dirigeants

    Les dirigeants d'entreprises ont conscience qu’un accompagnement en coaching permet de prendre du recul, de se projeter, d’améliorer ses performances, de débloquer les situations de crise latentes ou ouvertes... si l’on comprend ses rouages internes et la manière dont les structures organisationnelles agissent sur son comportement.
    C’est dans la recherche de performance individuelle et collective, d’optimisation des potentiels (de l’individu, de l’équipe, de l’organisation), que le coaching et notamment l'executice coaching a connu son essor.

    A un niveau sociétal, le coaching répond à un environnement économique de plus en plus compétitif et complexe qui demande une plus grande flexibilité dans les compétences et les comportements : réorganisations, internationalisation, délocalisations, évolution des méthodes de management et d’évaluation, émergence de nouvelles technologies sont quelques-uns des phénomènes qui appellent des changements plus fréquents et une capacité d’adaptation plus grande.

    Selon Grant (2001), le coaching de dirigeants a pour but de soutenir un changement dirigé et intentionnel par une démarche d’apprentissage, d’autorégulation et d’utilisation de processus métacognitifs (Cavanagh et Grant, 2004). Le changement visé comporte généralement le développement d’habiletés interpersonnelles chez le coaché afin d’assurer un bon rendement organisationnel (Kilburg, 1996; Stern, 2004). Cette visée favorise non seulement l’atteinte des objectifs du client et de l’organisation, mais l’habilite à poursuivre ses apprentissages de façon autonome tout au long de sa vie pour d’autres situations.

    Courants, modèles

    Le coaching n’a pas développé de modèle propre. Il est au carrefour de la psychologie, de la sociologie et de la théorie des organisations, du management... 
    Il s’appuie principalement sur des sources issues des théories de l’apprentissage, des courants comportementalistes et constructiviste, de l’approche systémique, de la psychanalyse et de la psychologie humaniste.
    Nous pensons qu’il est important de bien connaitre les principaux courants à l’origine du coaching pour deux raisons :

     

    • Le coach peut être amené à expliciter les fondements théoriques de sa pratique ; 
    • Le coach est amené à utiliser dans sa pratique des outils issus de ses courants.

    Nous aborderons successivement les courants comportementalistes, constructiviste, l’approche psychanalytique, l’approche systémique et la psychologie humaniste.

    Le comportementalisme (Pavlov)
    Le comportementalisme est l’étude expérimentale des comportements observables issus notamment les travaux de Pavlov et son protocole stimulus-réponse.

    Toute référence à la conscience est écartée et l’on se contente d’observer des stimuli et des réponses. L’individu est considéré comme une « boite noire » à laquelle on ne cherche pas à avoir accès. Le comportementalisme ne s’attache pas à connaître les déterminations internes à l’individu. Il se base sur l’observation. Son domaine d’étude est constitué des comportements simples vu comme des réponses à des stimulations.
    Les ancrages, outils de programmation neuro linguistique (PNL), font appel à ce processus de stimulus / réponse.


    Le constructivisme (Piaget - Bateson – Watzlawick)
    Le constructivisme est une théorie de l'apprentissage initié par Jean PIAGET en réaction au comportementalisme et au béhaviorisme qui, selon lui, limitaient trop l’apprentissage à la notion de stimulus-réponse. Le constructivisme tient compte des conceptions préalables de la personne et suppose que les savoirs de chaque sujet ne sont pas une « copie » de la réalité, mais une « (re)construction » de connaissances déjà acquises. Il s'attache à étudier les mécanismes et processus permettant la construction de cette réalité à partir d'éléments de représentations plus anciennes. Selon Watzlawick, : « les individus invente leur propre réalité ». (Watzlawick 1997).

    L’approche psychanalytique (Freud, Jung, Lacan)
    Le principe est de comprendre et revivre, au travers d’un coaching orienté psychanalyse, des éléments du passé pour se débarrasser des difficultés ou des blocages à l’origine de « compulsion de répétition »*. Les objectifs du coach psychanalyste sont principalement d’aider le patient à prendre conscience de certaines significations cachées de ses difficultés et d’acquérir une plus grande lucidité sur lui-même. Elles s’inscrivent souvent dans la durée.
    Le coach psychanalyste exprime peu de soutien au coaché ce qui peut réduire l’efficacité à modifier les comportements.
    * « scénario de vie » en l’analyse transactionnelle.

    Le courant humaniste (Maslow, Erickson, Berne, Perl, Bandler et Grinder…)

    « Les théories humanistes recouvrent un large champ qui prend naissance dans les années 30 en réaction aux deux principaux courants psychanalytique et comportementaliste. Ces théories reprochent à la psychanalyse de déposséder l’homme de lui-même en en faisant une victime de son inconscient et de pulsions qui le dépassent. Elles s’élèvent par ailleurs contre la conception comportementaliste ou behavioriste qui étudierait le fonctionnement humain au travers d’une relation causale « stimulus / réponse » qui risque selon elles de réduire l’homme a une sorte de robot » (Angel et Amar 2005)

    Le psychologue MASLOW a abouti à la distinction de 6 besoins fondamentaux de la personne au travail : physiologiques, de sécurité, d’appartenance, d’estime et réalisation de soi.

    Le coaching emprunte au courant humaniste plusieurs de ses fondamentaux : « il y trouve une conception de l’homme qui revendique une présomption de compétences, de capacités, de potentiel à développer pour celui-ci. […] Cette attitude de confiance dans l’autre fonde le travail de co-construction à l’œuvre dans le coaching […] [et] est aussi un appel à la responsabilité de l’autre dans ses valeurs et dans ses choix » (Angel & Amar 2005).

    Il en découle la construction de l’alliance entre coach et coaché, la non directivité, la communication non verbale, l’écoute, l’idée que le respect de soi implique celui de l’autre.

    Alors que les courants psychanalytiques cherchent à expliquer les douleurs du client par des difficultés survenues dans la première enfance, la plupart des courants les plus récents sont centrées sur « ici et maintenant » et visent à traiter les problèmes sans se préoccuper de leurs origines. C’est le cas entre-autre de la gestalt, de l’hypnose Eriksonienne, de la PNL, de la systémique, du coaching orienté solution…

    L’Approche systémique
    L’approche systémique qui apparait dans les années 50 voit l’individu en perpétuelle interaction avec son environnement. L’attention est portée sur le contexte relationnel dans lequel interagit son client et sur la résistance naturelle au changement de tout système. Des figures de proue de cette approche comme Jay Haley, John Weakland et Paul Watzlawick, à travers l’école de Palo Alto* développe cette pensée à partir d’une théorie de la communication qui initie le mouvement des thérapies familiales puis plus tard des thérapies brèves.

    *L’école de Palo Alto qui est issue des travaux de Milton Erickson et Grégory Bateson est une dénomination générique pour désigner un ensemble de chercheurs ayant travaillé ensemble dans la petite ville de Palo-Alto près de San Francisco au Mental Research Institute (MRI).

    Le coaching en France

    C’est dans les années 50-60 quel’ on voit apparaître les premiers coachs aux USA. « D’abord destinés aux stars de cinémas pour les épauler moralement, personnellement et professionnellement, le coaching s’est ensuite développé dans le milieu sportif » (Angel, Amar, Devienne et Tence, 2007).

    Dans les années 80 Le coaching en entreprise sous la forme de coaching de dirigeant (executive coaching) apparait aux USA, puis traverse l’Atlantique pour gagner l’Europe. En France, le coaching est également apparu par le milieu sportif puis, dans les années 1990, la profession investit les entreprises grâce à des précurseurs comme Vincent Lenhardt. « Les chefs d’entreprise ont vite décelé que le monde du business n’avait pas grand-chose à envier aux terrains de sport question concurrence, âpreté des combats et besoin de dépassement … pourquoi pas nous se sont-ils demandés? » (Angel, Amar, Devienne et Tence, 2007). Le coaching est alors dévolu aux dirigeants et aux cadres, puis il s’étend à aux haut potentiels et aux managers.

    Les bons résultats du coaching individuel incitent depuis quelques années les entreprises à l’utiliser au profit des équipes. « Il en va d’une équipe comme d’une personne : pour qu’elle parvienne à apporter ses réponses aux questions et aux défis rencontrés, pour affronter le changement notamment, elle peut avoir un grand besoin de l’intervention d’un…coach », (Moral et Giffard, 2008, p.134).
    Dans les années 1995, les premières formations au coaching apparaissent.

    La pratique du coaching

    Executive coaching : Dans le cadre du colloque annuel de l’International Coach Federation (ICF), à l’automne 2014, j’ai eu le plaisir d’assister à la présentation des résultats d’une importante recherche sur le coaching de dirigeants, menée par Sophie Ménard, Ph.D., directrice associée du secteur leadership, apprentissage et développement organisationnel de l’Université d’Ottawa, et professeure à la Faculté des sciences humaines de l’Université Saint-Paul d’Ottawa :
     

    Le coaching de dirigeants aussi appelé executive coaching constitue habituellement une relation entre un membre de la haute direction et un coach externe (Joo, 2005). Il peut être volontaire ou régi par une pratique organisationnelle (Joo, 2005) et viser des candidats occupant des postes de gestion ou des candidats potentiels.

    La pratique du coaching de dirigeants

    Le coaching de dirigeants représente un accompagnement expérientiel, confidentiel et non directif, adapté aux besoins de chaque client et appuyé par une grande variété de méthodes et de techniques, en vue de favoriser une plus grande conscience de soi, qui permettra de développer des habiletés en leadership (Kilburg, 1996; Freas, 2000; Bacon, 2003; Wales, 2003; Seamons, 2004; Bougae, 2005; Executive Coaching Forum, 2008; Stern, 2004). Il s’agit d’une démarche personnalisée de développement professionnel entre un dirigeant et un coach (De Hann, Bertie, Day et Sill, 2010). Le coaching de dirigeants représente une démarche, volontaire ou régie par une pratique organisationnelle (Joo, 2005). Il « intervient » entre un cadre supérieur d’une organisation et un coach, la plupart du temps – mais pas nécessairement – un consultant externe qui, en utilisant la connaissance de soi et l’apprentissage pour développer des habiletés et des connaissances et libérer le potentiel, contribue à améliorer le rendement professionnel et la satisfaction personnelle du client et, par conséquent, à améliorer son rendement organisationnel (Kilburg, 2004; Dingman, 2004; Joo, 2005; Bougae, 2005; Natale et Diamante, 2005). Bougae (2005) précise que la pratique du coaching de dirigeants représente une stratégie de développement ou de maintien du leadership par l’apprentissage et le développement d’habiletés et de connaissances. À cet égard, Dingman (2004) soutient que le coaching de dirigeants constitue une approche largement utilisée dans les programmes de développement expérientiel du leadership. Il se distingue des autres types de coaching, entre autres, par l’utilisation d’instrumentation pour évaluer le potentiel actuel du client et recueillir des informations sur son rendement auprès de diverses personnes entourant ce client qui occupe un poste de direction (Trudeau, 2004).

    Le coaching de dirigeants revêt une importance vitale compte tenu du rôle crucial des hauts dirigeants pour la rentabilité organisationnelle. D’après Weller et Weller (2004), 45 % du rendement organisationnel découle de la qualité du leadership de direction et le succès d’une organisation repose sur la capacité de ses dirigeants à présenter une vision claire, à collaborer et à communiquer efficacement avec les membres de celle-ci.

    Les compétences d’un coach de dirigeants

    En plus des habiletés rattachées à l’écoute, au questionnement, à l’établissement de relations de qualité avec les client, à la diplomatie et à l’appréciation des valeurs individuelles (Trudeau, 2004), la didactique, la confrontation constructive, l’administration et l’interprétation d’outils d’évaluation et la rétroaction (Kampa- Kokesch et al., 2001), un coach efficace doit aussi posséder une capacité à penser de façon conceptuelle afin de comprendre et de cerner clairement les situations de ses clients (Cavanagh et Grant, 2004). Cela signifie donc qu’un coach efficace possède des perspectives théoriques articulées du coaching (Cavanagh et Grant, 2004), doit bien connaître le milieu des affaires, la gestion et l’actualité politiques (Kampa-Kokesch et al., 2001; Trudeau, 2004) et utiliser une pratique réflexive (Day et al., 2008).

    Pour Passmore (2010), les données recueillies auprès de six clients dans le cadre d’une étude fondée sur la théorisation ancrée, lui ont permis de noter douze types de comportements souhaitables chez les coachs mentionnés par leur clients. Ceux-ci sont: honorer la confidentialité des informations que partage le client; accueillir les émotions de celui-ci; questionner les propos tout en appuyant; résoudre les problèmes amenés par le client en proposant d’explorer les barrières et les obstacles à leur résolution; assigner des exercices de réflexion à l’extérieur du coaching; utiliser une approche non directive; partager des informations personnelles avec le client; offrir des perspectives différentes comme alternatives; poser des questions, écouter et reformuler; ramener le client vers le sujet; faire preuve d’empathie; et, enfin, employer différents outils et techniques pour aider le client à considérer de nouvelles perspectives.

    Le modèle praxéologique de St-Arnaud (1999) qui introduit deux groupes de compétences – disciplinaires et relationnels, permet de résumer les compétences mentionnées par les auteurs dans le domaine du coaching de dirigeants. Les compétences disciplinaires sont relatives au savoir accumulé à l’égard des situations qui conduisent les coachés à consulter, alors que les compétences relationnelles constituent le savoir-faire qui permettra d’établir une relation efficace de travail avec les systèmes concernés (le coaché, son patron, le service des ressources humaines) et à gérer le processus qui permet la contribution des ressources de ces différents systèmes.

    Ces différentes compétences lorsque mobilisées efficacement, favorisent l’atteinte des objectifs que vise le coaching de dirigeants et qui seront décrits dans la prochaine section.

    Les buts et résultats du coaching de dirigeants

    Selon Grant (2001), le coaching de dirigeants a pour but de soutenir un changement dirigé et intentionnel par une démarche d’apprentissage, d’autorégulation et d’utilisation de processus métacognitifs (Cavanagh et Grant, 2004). Le changement visé comporte généralement le développement d’habiletés interpersonnelles chez le coaché afin d’assurer un bon rendement organisationnel (Kilburg, 1996; Stern, 2004). Cette visée favorise non seulement l’atteinte des objectifs du client et de l’organisation, mais l’habilite à poursuivre ses apprentissages de façon autonome tout au long de sa vie pour d’autres situations.

    Dans une synthèse relative aux résultats qu’entraîne le coaching, Griffiths (2005) note une meilleure conscience et une plus grande acceptation de soi, un sentiment de bien- être, une capacité à fixer et à atteindre des buts, un équilibre de vie et une diminution du niveau de stress. Les retombées du coaching de dirigeants selon Stern (2004) sont multiples et comprennent le changement d’attitude et d’habitudes, le développement d’habiletés diverses pour intervenir dans des situations actuelles, la préparation et la mise en place d’habiletés pour des projets futurs, la définition et l’implantation de sa vision du leadership et de stratégies pour atteindre les objectifs d’affaires.

    Ainsi, le coaching de dirigeants vise l’apprentissage expérientiel puisqu’il est enraciné dans l’action et les expériences du client (Hutton, 1990) et qu’il combine les dimensions affective et cognitive du cadre (Henry, 1990) et favorise ainsi un apprentissage profond (Jarvis, 2004).

    Ménard, Sophie (2013). « L’étude des relations entre les stratégies d’intervention des coachs et les types d’insight dans le coaching de dirigeants » Extraits de thèse. Montréal (Québec, Canada), Université du Québec à Montréal, Doctorat en éducation, p. 25-28